Embora ainda dividindo opiniões, a proposta de capitalismo de stakeholders representa oportunidade para reforçar a liderança dos dirigentes da área de comunicação
Compreender, engajar e criar valor para as partes interessadas é praticamente um imperativo para se construir uma empresa sustentável e um desafio crescente para organizações diante das mudanças e crescentes expectativas de clientes, funcionários, investidores, governos, fornecedores e a sociedade, num contexto de múltiplos stakeholders atuando, empoderados, em várias frentes, como novos impulsionadores da reputação.
Do conceito de responsabilidade social corporativa evolui-se para um cenário em que se espera que as empresas criem valor para todas as partes interessadas e não apenas para o acionista e clientes. Essas novas demandas de grupos sociais diversos, poderes públicos e até mesmo investidores levam ao capitalismo de stakeholders, um caminho (tido como inevitável por uns e inviável por outros) que impõe desafios à alta gestão e traz oportunidade de maior protagonismo para a liderança de comunicação das empresas.
Por acreditar nisso a Page Society, uma organização global com cerca de 800 profissionais em 25 países, empenhada em fortalecer o papel dos líderes de comunicação das empresas, acabou de publicar o guia Stakeholder Capitalism and ESG para ajudar os diretores de comunicação e suas equipes nesta jornada. A Page define capitalismo de stakeholders como uma forma melhor de pensar a criação de valor, defendendo que “as empresas prosperam melhor quando se envolvem autenticamente com todos os seus interessados”.
O guia aponta três dimensões para criar valor para as stakeholders. Embora cada uma delas tenha seu próprio foco e disciplina, na prática, os compromissos de uma empresa em cada uma delas podem e devem ser desenvolvidos em paralelo de forma a enquadrar uma abordagem estratégica alinhada com a missão da organização e propósito. Exemplos pontuais e cases de empresas de membros da Page, como Aetna, Mahindra Group, Novartis, Royal Philips, Equinor, Mahindra Group, Yum! Brands, Levi Strauss & Co e Southwest Airlines são apresentados como exemplos.
Em cada uma das três dimensões – produtos e serviços, ESG e ativismo social – há uma oportunidade para as empresas alcançarem suas metas de impacto social e das partes interessadas por meio da construção de parcerias com ONGs e/ou governos.
A primeira dimensão trata da criação de valor não apenas para clientes e acionistas, mas de forma mais ampla para todas as partes interessadas e a sociedade em geral, por meio dos seus produtos e serviços, de forma a mostrar seu propósito corporativo, o porquê a empresa existe. O guia recomenda que a definição de propósito esteja enraizada em um forte compromisso da empresa para torná-la real. E que se evite chavões não aderentes com os compromissos com a criação de valor.
A segunda dimensão leva em conta a materialidade e o impacto em todas as partes interessadas das operações, políticas e programas ambientais, sociais e de governança (ESG) da empresa. Quais compromissos a empresa deve assumir para aumentar os impactos positivos de longo prazo, (segurança de renda e educação para os funcionários, prosperidade para as comunidades, por exemplo) e mitigar os negativos, sejam condições climáticas ou violações de direitos humanos, por exemplo.
Historicamente, ativistas sociais e ONGs foram os principais interessados empurrando para compromissos ESG, muitas vezes apoiados por governos e instituições internacionais, incluindo as Nações Unidas com seus Objetivos de Desenvolvimento Sustentável. Mas nos últimos anos, a tendência de nicho de ESG fundos de investimento se popularizou, com muitos dos principais consultores de investimentos globais agora defendendo compromissos ESG e relatórios.
A terceira dimensão diz respeito à capacidade das empresas para defender mudanças políticas públicas ou atitudes públicas sobre questões sociais. Tradicionalmente, as empresas defendiam leis e regulamentos que afetavam diretamente seus negócios operações, como questões tributárias e marcos regulatórios. Hoje, no entanto, as organizações cada vez mais são incitadas pelas partes interessadas, incluindo, principalmente, seus próprios funcionários, tomar posição sobre algumas questões que antes seriam consideradas externas e alheias organização.
Em vez de reagir espontaneamente às pressões das partes interessadas à medida que os problemas surgem, faz mais sentido para a organização estabelecer uma forma de pensar e um conjunto de padrões para saber se e quando pode tome uma posição. Assim, as organizações devem considerar quais são as políticas públicas ou questões sociais que eles mais se importam com base em sua missão, propósitos e valores; elas também devem considerar onde eles provavelmente ter um impacto positivo.
O CCO provavelmente não terá responsabilidade de liderar todas as três dimensões deste trabalho. Mais tipicamente, o CCO trabalhar com o CEO e em todo o C-Suite para garantir que todas as três dimensões sejam avaliadas e desempenhar um papel de liderança na definição do compromisso em cada área; e, se os compromissos forem feitos, para defender e participar criar os sistemas de gestão e relatórios necessários para entregar o valor real.
O CCO deve ter um trabalho direto relacionamento (se não for relacionamento de subordinação) com o CEO e uma relação de pares com o C-Suite. O CCO, CIO, CHRO, CMO, Diretor Financeiro (CFO), Conselheiro Geral e líderes de suprimentos cadeia, segurança e outras funções deve colaborar estreitamente - não apenas em envolvimento com as partes interessadas, mas também na definição e ativação de caráter, garantindo que a empresa ações são regidas por um acordo conjunto de comportamentos guiados por uma clara propósito e valores
A direção estratégica da organização é definida pela CEO, mas no caso de uma agenda de capitalismo de stakeholders, o líder de comunicação, ou o CCO (Chief Communication Office) tem papel fundamental. Com sua ampla visão das partes interessadas e das demandas sociais, podem ajudar a empresa a repensar o propósito corporativo com foco na criação de valor para todas as partes interessadas e contribuir para impulsionar a mobilização de todo o chamado C-level para construir uma nova visão do negócio, integrando o compromisso de valor social nos produtos e serviços da empresa, políticas e processos e envolvimento com questões sociais.