Verdelho Associados | O que aprendemos com a gestão de crise da Samarco
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O que aprendemos com a gestão de crise da Samarco

O que aprendemos com a gestão de crise da Samarco

Não estar preparada para cisnes negros, ter a arrogância do controle, não transmitir arrependimento e humildade na comunicação e a indecisão do CEO podem ter sido os principais erros da empresa, que custarão caro a sua reputação. É inevitável discutir a maior tragédia ambiental e social causada . . .

É inevitável discutir a maior tragédia ambiental e social causada por uma empresa no País: o caso da Samarco e o estouro de sua barragem na região de Mariana, Minas Gerais, em 2015, que matou 18 pessoas e deixou um rastro de lama inesquecível sobre sua reputação, embora comentar crises em que não estive envol- vido diretamente seja algo que reluto em fazer.

De acordo com o Relatório de Sustentabilidade da Samarco de 2014, a empresa tomava as me- didas preventivas corretas: pro- moveu mais de 30 seminários de avaliação de riscos, mapeando 24 riscos considerados materiais e 48 não materiais, para os quais foram enumeradas mais de 500 iniciativas para tratamento. Na esteira disso, implantou um sistema de prevenção e gestão de crise e realizou exercícios de simulação para examinar sua capa- cidade de resposta em situações de emergência.

Então,como explicar o fato de ser pega de surpresa? Há duas hipóteses: ou estava só parcialmente preparada (não para “o pior”), ou superestimou sua ca- pacidade – ou ambas as coisas.

No primeiro caso, é preciso entender que eventos impre- visíveis e impactantes, como o rompimento da barragem, acontecem dentro da lógica do cisne negro ensinada por NassimTaleb e precisam ser levados em consideração em quaisquer programas de prevenção e gestão de crise de imagem. Os cisnes negros aparentemente não estavam nesses planos da Samarco.

O segundo caso é o de excesso de con ança da empresa, aquele tipo de postura que faz a organização se sentir no pedestal da glória e incapaz de considerar o inesperado. A declaração do então presidente da Samarco após a tragédia é reveladora: “A barragem de Fundão era operada por especialistas, monitorada pelo estado da arte de instrumentação em barragem. Ela era visitada por técnicos do mundo todo, que vinham somente para olhar o que estávamos fazendo aqui. A governança dos nossos sistemas é tida como exemplar”.

A comparação que faço com essa postura é a do pugilista peso pesado que se movimenta no ringue como se não houvesse adversário, com a sensação de ser inatingível.De repente,toma um soco arrasador na ponta do queixo que o deixa atordoado, sem conseguir acreditar no que está acontecendo.

Só devo dizer que esse comportamento não é exclusividade da Samarco ou de seus gestores: ele se observa com frequência em várias organizações.

É inegável que a Samarco está fazendo um grande esforço de comunicação, com imprensa, mídias sociais e até publicidade em horário nobre no Jornal Nacional, mas tenho dúvidas se isso está ge- rando alguma percepção positiva. Por quê? Não me parece que a comunicação passa tristeza, arrependimento e humildade, apesar de o acidente ter causado um es- trago monumental.

Salvo engano, a Samarco o tempo todo ressaltou a segu- rança de sua barragem, o que é correto, mas se esqueceu de enfatizar que aproveitaria a tragédia para melhorar seus sistemas. Mesmo um dos pontos altos do esforço de gestão de crise – a comovida coletiva de imprensa de Andrew Mackenzie, CEO da acionista BHP, em Minas Gerais – foi minimizado por esse esquecimento. Suas palavras pareceram sinceras: “A devastação que testemunhamos no local e na co- munidade nesta manhã nos deixou inconsoláveis. Nossos pen- samentos e orações estão com todos os envolvidos neste perío- do incerto e angustiante”. Mas ele não fez menção alguma a um esforço da BHP para aperfeiçoar processos ou, eventualmente, admitir e corrigir falhas.

A Samarco também errou ao desperdiçar as oportunidades que surgiram, como a entrevis- ta do presidente à revista Época Negócios. Ao ser indagado sobre como lidava com a situação,a res- posta foi:“Quando eu recebi a notícia,gelei…”. Não passou a mensa- gem de que, mesmo em um episódio inesperado, estava preparado para reagir com a rmeza e a determinação que se esperam de um CEO em situações críticas.

A tragédia de Mariana foi, ainda, o primeiro grande desastre ambiental no Brasil sob o reino das mídias sociais (o primeiro globalmente foi o acidente da BP no Golfo do México,em 2010). A empresa incluiu mídias sociais em sua estratégia, explorando principalmente o Facebook com um vídeo do presidente falando sobre o acidente, o que foi correto estrategicamente. O erro, nesse caso, foi o conteúdo: o vídeo não sensibilizou, não gerou empatia.

Resultado: o porta-voz e a marca caram banalizados. O vídeo criou oportunidades para críticas que parodiavam a fala do presidente no Facebook. Pareceu que a preocupação da em- presa era com curtidas e compartilhamentos, não com o teor da mensagem, quando, nesses casos,o fundamental são as mensagens capazes de gerar empatia.

É particularmente difícil criar uma percepção positiva no caso da Samarco, porque a sensação de impunidade é grande, pelo fato de não ter havido, até onde sei, operação da Polícia Federal contra a empresa. Mas ela tornou tudo mais difícil ao, por exemplo, mostrar-se reticente para pagar as indenizações. Questiono-me até se fez as perguntas-chave em relação a suas ações.

Muitos gestores nessas condições reclamam que cam de mãos amarradas pelo departamento jurídico,que os impede de assumirem a culpa, mas sou testemunha de uma grande evolução da visão jurídica em relação à gestão de crise nos últimos anos.

Além disso, se os advogados se sobrepõem à área de relações públicas em um comitê de crise, imobilizando gestores e resultando em ações que afetam a imagem da organização, isso é culpa da liderança da empresa e não do departamento jurídico. Cabe ao CEO ouvir, avaliar e decidir conforme seu discernimento ou valores da companhia.

Em 2008, a canadense The Maple Leaf Foods foi responsável por um surto de listeriose que matou 23 pessoas, incluindo ido- sos e crianças, que tinham consumido frios produzidos em uma fábrica deToronto onde a falta de sanitização adequada provocou a proliferação de bactérias.Mesmo sujeito a pesadas condenações em tribunais, o CEO Michael McCain, que até hoje comanda a empresa, tomou a iniciativa de pedir desculpas publicamente. E, em uma coletiva de imprensa, chegou a dizer: “As últimas pes- soas que eu estou ouvindo são advogados e contadores”.Volun- tariamente a organização fechou a fábrica e fez o recall de 191 pro- dutos, embora houvesse apenas um contaminado.

A Maple Leaf optou pela “coisa certa a fazer”, como disse seu CEO na época, mesmo sob crí- ticas aos custos envolvidos. Não foram maiores do que a crise no Golfo do México custou à ima- gem da BP: US$ 18 bilhões. Quanto custará Mariana à Samarco?

Perguntas-chave de um gestor de crise

• Qual a percepção geral sobre nossa estratégia de resposta?

• Qual a aderência entre percepção e realidade?

• Esta é mesmo a melhor estratégia?

• A mensagem está correta?

• O meio de entregá-la é o mais adequado?

• O porta-voz é adequado?

• Como isso vai impactar cada um dos stakeholders e qual
a provável reação deles?

• Qual o efeito sobre a opinião pública?

 

Imagem em Pixabay